Diner speech Masterclass Bestuur & Governance

 

Governance: spagaat tussen meervoudige werkelijkheid en verlangen naar grip
Tafelrede verluchtigd met “mwahdernistische quotes” [1]

1. Meervoudige werkelijkheid
Wij mensen houden van controle, eenvoud en overzicht. We houden niet van onzekerheid, verrassingen, het gevoel dat we maar beperkt invloed hebben op dingen. Helaas is de werkelijkheid er een van toenemende complexiteit en ondoorzichtigheid.

Dit uit zich in de toenemende hoeveelheid informatie die op ons afkomt, die zich niet makkelijk laat beheersen. Het leidt tot nieuwe begrippen als FoMO (Fear of Missing Out) en DIKW (van Data tot Informatie tot Kennis tot Wijsheid).

Naast de grote hoeveelheid informatie waar we iets mee moeten, is er een toenemende complexiteit in de veelheid aan relaties tussen mensen, organisaties en organisatieonderdelen.  Ze hebben invloed op elkaar, zijn onderling verweven, hangen met elkaar samen en zijn van elkaar afhankelijk. Met andere woorden, de werkelijkheid is niet eenvoudig, maar meervoudig. Ook in het besturen van organisaties hebben we daarmee te dealen.

Theoretische concepten en begrippen uit de Masterclass Bestuur & Governance van TIAS die deze meervoudigheid uitdrukken zijn:
“Van overheidssturing naar besturen van/door de samenleving”,
“Sturen door netwerken”, “partnerships”, “Horizontale verantwoording”, “Meervoudig besturen”, “Polycentrisch krachtenspel”, “Stakeholder”, “Beleidsnetwerk”, “hybriditeit van sturing”, “multiple accountability disorder”.

Wie kijkt naar het publieke domein ervaart dat dit niet alleen theorie is, maar volop aan de gang. Een paar voorbeelden uit mijn eigen praktijk als adviseur in het publiek domein:
- Kanteling in het sociaal domein (jeugd, participatie, Wmo)
- Decentralisatie van onderwijsgelden
- Toenemend belang regionale samenwerking
- Maatschappelijke coalities voor talent
- Burgerparticipatie in discussies over kerntaken en de bestuurlijke toekomst

De meervoudige werkelijkheid is dus een ‘fact of life’. Tegelijk blijft er dat verlangen naar eenvoud en overzicht. Want als wie stuurt nog in de meervoudige werkelijkheid? Als iedereen stuurt, stuurt dan eigenlijk niemand? Wie heeft het nou voor het zeggen? Wie is verantwoordelijk? Iedereen verwijst naar de ander. Tegenover dit ongemakkelijke gevoel over meervoudigheid staat een roep om grip.

Mwahdernistische quotes over de meervoudige werkelijkheid:
Ik leer steeds meer mensen niet kennen
De maatschappij. Er zit een laddertje onder het gras
De waarheid is datgene wat je hoort als het al te laat is
Geniet van de financiële crisis, voor je het weet zit je weer in een persoonlijke

2. Verlangen naar grip
Tegenover de meervoudigheid van de werkelijkheid staat vaak een bestuur dat zoekt naar grip. En dat bestuur wordt daartoe volop aangespoord door de omgeving: burgers, media, klanten, cliënten, eigen medewerkers, bestuurlijke concurrenten. We willen duidelijk en een beetje snel graag. We willen afrekenen en als het niet goed gaat meteen actie. Er is een “democratisch ongeduld”[2]. De overheid gaat daarin mee. Begrippen uit de bestuurlijke werkelijkheid die horen bij het verlangen naar grip zijn:

“Je gaat erover of niet”[3]
“Grip op samenwerking”
“Regiegemeente”
“Vertrouwen is goed, controle is beter”

Ook op persoonlijk vlak wordt er van alles aangeboden om grip te krijgen:
Grip op je dip (online cursus)
De stichting Grip op je leven
Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijdings Procedure (GRIP) 

In theoretische verhandelingen over ‘governance’ wordt ook veel aandacht besteed aan het instrumentarium dat we de afgelopen decennia hebben opgebouwd om meer grip te krijgen. Denk aan instituties die iets te maken hebben met verantwoording en toezicht. Voorbeelden zijn de introductie van Raden van Commissarissen en Raden van Toezicht, ‘controllers’ op allerlei gebieden (financieel, juridisch, organisatorisch) en ‘compliance officers’. We hebben ook geen directeuren meer – mensen die richting geven – we hebben ‘Chiefs’ (CEO’s, CFO’s, CIO’s).

Dat het zoeken naar grip zich moeilijk laat beteugelen, merk ik ook als adviseur in het publiek domein:
- Toenemend belang van inkoop en aanbesteding in het sociaal domein en onderwijs
- De aandacht die wordt gevraagd voor het precies uitwerken van de ‘AO/IC’ (processen rond de administratieve organisatie en interne controle)
- De nadruk op het naleven van protocollen
- Het begrip “regionale governance”, waarin het gaat om de formele regeling van afspraken
- De praktijk van het rendementsdenken in het onderwijs

Ondanks al deze vormen van ‘grip’ is het de vraag of we hiermee de meervoudige werkelijkheid wel sturen in de richting die we willen, op ‘maatschappelijke waarde’. Theoretisch hebben we het dan over “Public Value Management”[4]. In plaats van daadwerkelijk bezig zijn met maatschappelijke vraagstukken, lijken we opgescheept te zitten met ‘systeemwerelden’  van grip, die een parallelle werkelijkheid zijn geworden, vormen van schijnsturing.
Op zijn best staan de systeemwerelden ‘los’  van de werkelijkheid, op z’n slechtst – en dat gebeurt helaas veel – staan ze de dieper liggende aspiraties van organisaties, professionals, burgers en ‘klanten’ in de weg. Frustratie, verzet en verlies van energie en motivatie zijn het gevolg.
Zeer uitgebreide en verfijnde systeemwerelden helpen ook niet in een makkelijke en goede afstemming tussen partijen in de wereld van ‘netwerksturing’.

Maar als dit het niet is, hoe krijgt we dan wel een vorming van sturing? Hoe en waar sturen we op om uit de spagaat van meervoudige werkelijkheid en het verlangen naar grip te komen?

Mwahdernistische quotes over het verlangen naar grip:
Ik stem zon. Die komt tenminste echt voor me op
De sleutel tot succes past niet in mijn voordeur
Scan ik u niet ergens van?
Wilt u sneller wachten, toets dan een 4

3. Scherp op bedoeling en gedrag, sober en soepel in systeem
Om uit de spagaat te komen tussen meervoudige werkelijkheid en het verlangen naar grip, is het volgens mij van belang duidelijk onderscheid te maken tussen sturing op verschillende aspecten van de organisatie[5]:
-  De ‘bedoeling’; denk aan de missie van organisaties, de essentie, of nog een stapje filosofischer: de ‘bezieling’.
- Het gedrag; denk aan de ‘zachte kant’ van governance, cultuur, gewoonten, dagelijkse invulling van rollen, intuïtie, waarden, informele instituties, leefwereld.
- Het systeem; denk aan de ‘harde kant’ van governance: structuur, functies, bevoegdheden, planning & control, regels, protocollen, richtlijnen, formele instituties.

Wat in de praktijk veel gebeurt  met het zoeken naar grip, is dit vooral zoeken in ‘het systeem’ van de organisatie of netwerk van organisaties. Het probleem hiervan in een werkelijkheid van meervoudige sturing is:
-  Het botst al snel met de ‘systeemwerelden’van andere organisaties. Anders gezegd: hoe uitgebreider en verfijnder de eigen systeemwereld, hoe groter is de kans dat deze botst met de systeemwerelden van andere organisaties.
- Het gaat het werken aan en vanuit de bedoeling en daarbij horende gedrag in de weg staan, waardoor de motieven en diepere bezieling van partijen in een netwerk op de achtergrond raken. Het leidt tot verlies aan energie en betrokkenheid die nodig zijn om samenwerking tussen meerdere partijen te laten slagen.

Het is daarom belangrijk de systeemwereld sober te houden en soepel. Dit klinkt eenvoudig, maar vraagt heel wat:
- Een duidelijk halt toeroepen aan groei van personen en organisaties die ‘systeemwereld’ belichamen en durven bouwen aan alternatieve manieren van sturen.
- Tijd vrij maken voor het (continu) werken aan de bedoeling en gedrag dat daar bij hoort. Als hier onduidelijkheid over is, is er intern en extern geen richting. Mensen gaat dan uit armoede hun grip maar zoeken in de systeemwereld.

En paar voorbeelden uit mijn eigen praktijk over de moeite die dit kost:
- Een organisatie vroeg mij een ‘netwerkkaart’ te maken van stakeholders, die duidelijk zou maken wie belangrijke ‘stakeholders’ waren voor het verwezenlijken van maatschappelijke doelen. In mijn logica een eerste stap om echt werk te gaan maken van ‘sturen in een netwerk’. Helaas bleef het bij deze stap. Geen fundamenteel andere inrichting van de gesprekken, contacten en overleggen met de andere stakeholders volgde.
- In het sociale domein wordt in het lokale en regionale openbaar bestuur veel gesproken over de noodzakelijk ‘kanteling’. Die heeft niet alleen betrekking op het verleggen van het zwaartepunt naar de leefwereld van burgers en professionals, maar ook met het kiezen van een bescheidener rol als overheid. Beleidsnota’s en coalitieakkoorden van lokale overheden staan inmiddels vol van deze terminologie. Het aantal voorbeelden van waar dit ook echt al leidt tot meer sobere en soepele systemen en een andere invulling van de dagelijkse werkzaamheden zijn echter nog heel schaars.

Hard sturen in een netwerk op de bedoeling en gedrag en sober en soepel op systeem, houdt voor mij het volgende in:
- Het besteden van veel aandacht en tijd aan het verkennen, formuleren en onderhouden van de gedeelde ‘bedoeling’;
- Het transparant zijn over de mogelijkheden, belangen en prioriteiten van de deelnemende organisaties;
- Verantwoordelijkheid en sturing diep in de organisaties beleggen,met ruimte ter plekke oplossingen te vinden. Nu is samenwerking in netwerken vaak nog een soort nieuwe vorm van verzuiling, waarin vooral bestuurders onderling contact hebben;
- Duidelijk sturen op gedrag en rolneming op de werkvloer die gericht is op het slagen van samenwerking in het netwerk;
- Bewust tijd en ruimte maken voor gesprek, interactie en ontwikkeling met andere organisaties, waarbij niet alles meteen en altijd goed kan en mag gaan;
- Het zoveel mogelijk beperken van de eigen en gezamenlijke gestandaardiseerde systeeminformatie, met ruimte voor maatwerk op onderdelen;
- Een voorkeur voor sturing op gedeelde principes in plaats van regels en voorschriften;
- Oog voor en werken aan diversiteit. Er moet wat te kiezen vallen, zowel in hoe je het organiseert als met welke andere partijen je dat doet. En diversiteit houdt scherp en is nodig voor het lange termijn aanpassingsvermogen van netwerken.

Mwahdernistische quotes over een focus op bedoeling en gedrag in plaats van systeem
Ik ga pas boodschappen doen na de piep
Ik stel me vandaag kletsbaar op
Ik vind je weerzienwekkend
Succes met falen!

[1] Uit: “Wie dit leest is te gek”, 2014, Mwah (www.mwah.nl)

[2] Een term geïntroduceerd door Hans Vermeulen en Rinus Penninx, die deze term al in 1994 gebruikte voor hun boek (“Het democratisch ongeduld”) over de emancipatie en integratie van zes doelgroepen van het minderhedenbeleid.

[3] In juni 2005 verscheen een rapport onder deze titel van de Gemengde Commissie Bestuurlijke Coördinatie.

 

[4] Public Value Management: A New Narrative for Networked Government? Gerry Stoker, The American Review of Public Administration, 2006.

[5] Indeling die aansluit bij het onderscheid in bedoeling, leefwereld en systeemwereld van het boek “Verdraaide organisaties”, Wouter Hart, 2012.

Wilt u meer informatie? Neem contact met ons op

info@thinkpublic.eu / 073 888 40 20